ja, das trifft es sehr. Tendenziell waren meine Posts ja nicht aus dem heiteren Himmel entstanden: Das Paradoxe ja ist, dass es scheinbar schwer zu sein scheint, das Päckchen an Erfahrungen, dass die Leute mit sich schleppen, wegzudenken. Ich konnte mir einfach nicht erklären, wieso die Leute trotz de rhier definierten Regeln so quer geschossen haben, als hätten sie sie nicht gelsen.
Aber ebendrum wollte ich genau darauf hindeuten.
In der Wirtschaft kann mand as so beschreiben: Bitte mit dem gebührenden Abstand lesen und naja nicht gleich 1 zu 1 übertragen:
Das ist jetzt wissenschaftlich hinterlegt und von einem großen Theoretiker der Unternehmenskulturen: Betrachtet man das hier als Unternehmen mit Werten und naja die Spieler als Mitarbeiter: eignet sich folgendes zum Übertragen: (Rauskopiert aus einem Gabler Ebook)
Zunächst die Spieler:
Unternehmenskultur lässt sich nach Schein als dreistufiges Modell konzipieren (Schein 2004:25ff.). Handlungsleitend sind demnach tief sitzende unbewusste Grundannahmen über die Welt, die Umwelt und soziale Beziehungen. Sie gelten in einer bestimmten sozialen Gruppe als Selbstverständlichkeiten, müssen weder diskutiert noch verhandelt werden. Entsprechend schwierig ist es, diese Grundannahmen ändern zu wollen.
Auf einer zweiten Ebene befinden sich die gemeinsamen Wertvorstellungen, Normen und Verhaltensstandards, die teilweise sichtbar werden. Sie basieren auf Erfahrungen aus der Vergangenheit: Was immer gut funktioniert hat, wird zu einem Wert transformiert.
Shard:
Allerdings befinden sich auf dieser Ebene auch vom Unternehmen angestrebte Werte, die unter Umständen von den Organisationsmitgliedern (noch) nicht gelebt werden. Diese können durchaus in Widerspruch zu den Grundannahmen treten. Grundannahmen und Werte finden ihren Niederschlag schließlich in den sogenannten Artefakten, in der Regel bewusste und sichtbare Symbole, Verhaltensweisen oder Kommunikationsstile. Diese oberste Ebene lässt sich wohl gut beobachten, schwierig hingegen ist es, die Artefakte allein aufgrund von Beobachtungen zu erklären.
D.h. lassen sich Werte vom Shard mit den Werten von Spielern vereinen, wenn sie entsprechend kommuniziert werden, entstehen starke Kulturen:
Folgende Faktoren lassen uns eine Unternehmungskultur auf ihre Stärke hin beurteilen (Krummenacher/Thommen 2006: 331):
̈Der Verankerungsgrad gibt an, wie stark die Organisationsmitglieder die Werte und Normen verinnerlicht haben. Je stärker die Verankerung, desto größer die verhaltensbeeinflussende Wirkung.
̈Das Übereinstimmungsausmaß zeigt an, wie homogen die Grundannahmen und Werte im Unternehmen verankert sind. Je mehr Mitglieder die Werte teilen, desto breiter ist die Wirkung der Unternehmenskultur.
Die Systemvereinbarkeit bezeichnet den Grad der Harmonie der Kultur mit anderen Systemen im Unternehmen (z. B. Führungssystem, Organisationspolitik). Je stärker die kulturellen Normen und Werte diese Systeme unterstützen, desto besser können diese durchgesetzt
werden.
̈Die Umweltvereinbarkeit ist nach außen gerichtet. Die Werte der Organisationsmitglieder im Unternehmen und diejenigen in der Gesellschaft sollten nicht auseinander klaffen.
Eine starke Kultur zeichnet sich demnach durch einen hohen Verankerungsgrad, durch ausgeprägte Übereinstimmung, sowie durch große System- und Umweltvereinbarkeit aus.
Edit:
Als positive Effekte gelten beispielsweise eine rasche Entscheidungsfindung, die eine hohe Handlungsorientierung ermöglicht, oder ein vergleichsweise geringer Kontrollaufwand. Starke Kulturen machen ein Unternehmen also enorm handlungsfähig, da motivierte Mitarbeiter mit ähnlichen Wertvorstellungen auf ein gemeinsames Ziel hin arbeiten. Eine starke Kultur wirkt als Entscheidungsinstanz: Bei schwierigen Entscheidungssituationen wie z. B.
Zielkonflikten entscheidet sich der große Teil der Mitarbeiter für die gleiche Lösungsvariante, ohne dass ein langwieriger Abklärungsprozess vorausgeht.
Fazit: Langfristig will man ja genau soetwas anstreben, um größtmögliche Zufriedenheit aller zu erreichen?
Aber ebendrum wollte ich genau darauf hindeuten.
In der Wirtschaft kann mand as so beschreiben: Bitte mit dem gebührenden Abstand lesen und naja nicht gleich 1 zu 1 übertragen:
Das ist jetzt wissenschaftlich hinterlegt und von einem großen Theoretiker der Unternehmenskulturen: Betrachtet man das hier als Unternehmen mit Werten und naja die Spieler als Mitarbeiter: eignet sich folgendes zum Übertragen: (Rauskopiert aus einem Gabler Ebook)
Zunächst die Spieler:
Unternehmenskultur lässt sich nach Schein als dreistufiges Modell konzipieren (Schein 2004:25ff.). Handlungsleitend sind demnach tief sitzende unbewusste Grundannahmen über die Welt, die Umwelt und soziale Beziehungen. Sie gelten in einer bestimmten sozialen Gruppe als Selbstverständlichkeiten, müssen weder diskutiert noch verhandelt werden. Entsprechend schwierig ist es, diese Grundannahmen ändern zu wollen.
Auf einer zweiten Ebene befinden sich die gemeinsamen Wertvorstellungen, Normen und Verhaltensstandards, die teilweise sichtbar werden. Sie basieren auf Erfahrungen aus der Vergangenheit: Was immer gut funktioniert hat, wird zu einem Wert transformiert.
Shard:
Allerdings befinden sich auf dieser Ebene auch vom Unternehmen angestrebte Werte, die unter Umständen von den Organisationsmitgliedern (noch) nicht gelebt werden. Diese können durchaus in Widerspruch zu den Grundannahmen treten. Grundannahmen und Werte finden ihren Niederschlag schließlich in den sogenannten Artefakten, in der Regel bewusste und sichtbare Symbole, Verhaltensweisen oder Kommunikationsstile. Diese oberste Ebene lässt sich wohl gut beobachten, schwierig hingegen ist es, die Artefakte allein aufgrund von Beobachtungen zu erklären.
D.h. lassen sich Werte vom Shard mit den Werten von Spielern vereinen, wenn sie entsprechend kommuniziert werden, entstehen starke Kulturen:
Folgende Faktoren lassen uns eine Unternehmungskultur auf ihre Stärke hin beurteilen (Krummenacher/Thommen 2006: 331):
̈Der Verankerungsgrad gibt an, wie stark die Organisationsmitglieder die Werte und Normen verinnerlicht haben. Je stärker die Verankerung, desto größer die verhaltensbeeinflussende Wirkung.
̈Das Übereinstimmungsausmaß zeigt an, wie homogen die Grundannahmen und Werte im Unternehmen verankert sind. Je mehr Mitglieder die Werte teilen, desto breiter ist die Wirkung der Unternehmenskultur.
Die Systemvereinbarkeit bezeichnet den Grad der Harmonie der Kultur mit anderen Systemen im Unternehmen (z. B. Führungssystem, Organisationspolitik). Je stärker die kulturellen Normen und Werte diese Systeme unterstützen, desto besser können diese durchgesetzt
werden.
̈Die Umweltvereinbarkeit ist nach außen gerichtet. Die Werte der Organisationsmitglieder im Unternehmen und diejenigen in der Gesellschaft sollten nicht auseinander klaffen.
Eine starke Kultur zeichnet sich demnach durch einen hohen Verankerungsgrad, durch ausgeprägte Übereinstimmung, sowie durch große System- und Umweltvereinbarkeit aus.
Edit:
Als positive Effekte gelten beispielsweise eine rasche Entscheidungsfindung, die eine hohe Handlungsorientierung ermöglicht, oder ein vergleichsweise geringer Kontrollaufwand. Starke Kulturen machen ein Unternehmen also enorm handlungsfähig, da motivierte Mitarbeiter mit ähnlichen Wertvorstellungen auf ein gemeinsames Ziel hin arbeiten. Eine starke Kultur wirkt als Entscheidungsinstanz: Bei schwierigen Entscheidungssituationen wie z. B.
Zielkonflikten entscheidet sich der große Teil der Mitarbeiter für die gleiche Lösungsvariante, ohne dass ein langwieriger Abklärungsprozess vorausgeht.
Fazit: Langfristig will man ja genau soetwas anstreben, um größtmögliche Zufriedenheit aller zu erreichen?